CUESTIONARIO 1. LAS ORGANIZACIONES

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS

NOMBRE DEL ALUMNO: EVELIN SUANDY GARCIA PEDRAZA

GRUPO: A DE ADMINISTRACIÓN

SEMESTRE: 7°

1. ¿Por qué es importante el estudio de relaciones entre personas y organizaciones?

Es importante el estudio entre una organización y sus integrantes, debido a que la constitución de una sociedad se basa en la integración de un grupo de personas, la cuales tienen como finalidad cumplir con una serie de objetivos. Sin embargo debido a que cuentan con una serie de limitaciones que impiden que lleven a cabo el cumplimiento de estos por si solos; por lo que estos deben de cooperan entre si y conformar organizaciones que les permita de este modo llegar a estos.

Es por tal motivo que la relación entre una organización, la cual es un sistema de actividades coordinadas, permite que al integrarse por dos o más personas cuya cooperación reciproca permitirá que ambas sociedades lleven a cabo el cumplimiento de los objetivos respectivamente.

2. Explique el concepto de organizaciones.

Las organizaciones son un sistema, formado por una serie de actividades coordinadas y por dos o más personas, que cuya colaboración reciproca contribuye a la existencia de la misma, considerando que la integración de las mismas solo se dará cuando sus integrantes sean capaces de comunicarse, trabajar en equipo y teniendo un objetivo común, o haciendo el cumplimiento de los objetivos en ambos niveles su prioridad.

3. ¿Cuáles son las principales características de las organizaciones complejas?

Las principales características de las organizaciones complejas son:

• Complejidad.- Diferencia de grupos y sociedades por la complejidad de su estructura, basada en la diferenciación vertical (nieles jerárquicos) y horizontal (mayor división de trabajo); lo que las identifica como organizaciones altas o planas según el numero de niveles jerárquicos que tengan.
• Anonimato.- Énfasis en las tareas u operaciones, importando únicamente que se realicen.
• Rutinas Estandarizadas.- Para canales de comunicación y procedimientos.
• Estructuras Personalizadas No Oficiales.- Organización informal.
• Tendencia a La Especialización y La Proliferación De Funciones.- Pretende separar las líneas de autoridad de la competencia formal o técnica.
• Tamaño.- Dado en base al número de participantes y dependencias que conforman la organización.

4. Explique el concepto de sistema.

Un sistema representa un conjunto de elementos relacionados de manera dinámica, que permiten de desarrollar o llevar a cabo una actividad que logre el cumplimiento de un objetivo o una serie de estos.

Para que esto pueda efectuarse se requieren de cuatro elementos esenciales como: entradas (insumos), procesamiento, salidas (resultados) y retroalimentación; basado en materia, energía o información obtenidas del entorno que la rodean, que representan las entradas que al ser ordenadas y procesadas en una serie de subsistemas y salidas retornan al ambiente logrando los objetivos previamente establecidos.

5. ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto y un sistema cerrado?

6. ¿Qué es la entropía negativa?

Entropía negativa: proceso por el cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía, mantenimiento indefinidamente su estructura organizacional. Este proceso reactivo de obtención de nueva energía se conoce como entropía negativa o negentropía

7. ¿Qué es la equifinalidad?

Equifinalidad: todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a partir del principio de equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy; partiendo de diferentes condiciones y por distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis), es posible reducir la cantidad de equifinalidad. No obstante, la equifinalidad permanece, ya que en el sistema tiene varios caminos para producir cierto resultado, es decir, existen varios métodos para alcanzar un objetivo. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de condiciones diferentes y empleando medios distintos.

8. ¿Cuáles son las características de una organización de acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn?

Katz y kahn desarrollan un modelo de organización más amplio y complejo, basándose en la teoría de sistemas. De acuerdo con ese modelo, la organización presenta las siguientes características de un sistema abierto:

1. IMPORTACION – TRANSFORMACION – EXPORTACION DE ENERGÍA: La organización obtienen insumos del ambiente y necesita nuevos suministros energéticos de otras instituciones, de otras personas o del ambiente material.
La organización procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada.

2. LOS SITEMAS SON CICLOS DE EVENTOS: Todo intercambio de energía tiene carácter cíclico. Ya que el producto que la organización exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energía para la repetición de las actividades del ciclo. La energía puesta en el ambiente regresa a la organización para la repetición de sus ciclos de eventos.
El funcionamiento de un sistema consta de ciclos sucesivos de entradas, transformaciones y salidas.
3. ENTROPÍA NEGATIVA: Proceso por el cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte.

4. INFORMACION COMO INSUMO, RETROALIMENTACION NEGATIVA Y PROCESO DE CODIFICACION: En forma de insumos, los sistemas vivos reciben materiales que contienen energía, los cuales se transforman por la acción del trabajo. Además reciben inputs informativos que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca dl ambiente y de su propio funcionamiento, en relación con él.

5. ESTADO DE EQUILIBRIO Y HOMONEOSTASIS DINÁMICA: El sistema abierto procura mantener cierta constancia en el intercambio de energía con el ambiente – la recibida y la enviada- para evitar el proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional. Así, los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio: flujo constante de energía desde el ambiente externo y salida continúa de productos del sistema, que mantiene constantes la razón de intercambio de energía y relaciones entre las partes.

6. DIFERENCIACION: La organización como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, es decir, a la multiplicación y elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación de papeles y la diferenciación interna.

7. EQUIFINALIDAD: Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a partir del principio de equifinalidad: partiendo de diferentes condiciones y por distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis), es posible reducir la cantidad de equifinalidad.

8. LÍMITES O FRONTERAS: La organización, como sistema abierto que es, presenta límites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente, las cuales definen el radio de acción y el grado de apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del ambiente.

9. ¿Explique la organización de acuerdo con el modelo socio técnico?

Las organizaciones cumplen dos funciones: técnica y social.

La función técnica se relaciona con la ejecución de las tareas y con la tecnología que se ocupa para llevarlas a cabo, mientras que la social se refiere a la manera de cómo las personas se interrelacionan, con el fin de hacer grupos de trabajo.

Las tareas que ejecuta el factor humano dependen de la organización y de los requerimientos típicos de dichas tareas, así como de las materias primas y tecnologías disponibles para su realización.

Para operar el sistema técnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan e interactúan profundamente. Dichos sistemas no pueden trabajar aisladamente, sino deben de interrelacionarse, ya que toda organización consta de una combinación administrada de tecnología y de personas.

El modelo socio - técnico está constituido por tres subsistemas principales:

Los objetivos organizacionales solo podrán lograrse si las tareas de la organización están suficientemente integradas y existe el complemento de los procesos socio técnico.

10. ¿Cuáles son las estrategias cooperativas y competitivas de la organización con respecto al ambiente?

La organización moderna (que incluye formas diversas de organización: iglesias, clubes, universidades, hospitales, además de industria y comercio) se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización.

Desde esta perspectiva, los miembros de la organización son:

a) Los gerentes y empleados
b) Proveedores (de materias primas, tecnología, servicios, capital, créditos, financiación, etc.)
c) Clientes y usuarios
d) El gobierno
e) La sociedad

Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboración competencia. La estrategia de colaboración- relación “con cada miembro” es contraria a la estrategia de competencia - relación “contra cada miembro”.
Estrategia competitiva

• Nuevos Ingresos
• Amenaza de sustitución
• Poder negociador de los compradores
• Poder negociador de los proveedores
• Rivalidad entre los actuales competidores

Estrategias cooperativas

• Sensibilidad de entorno.
• Fuerte sentido de la identidad cooperativa.
• Tolerancia y gobernabilidad (participación)
• Política empresarial conservadora (Financiera).

11. Explique la eficacia organizacional y ¿Qué papel juega la ARH para lograrla?

La eficacia es una medida normativa del logro de resultados; la eficiencia es una medida normativa de la utilización de recursos en ese proceso.

En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o servicios). El logro de los objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.

La Administración de Recursos humanos juega un papel muy importante cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas y transita hacia la eficiencia; cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad debían hacerse, entonces marcha hacia la eficacia.


12. Enuncie los principales indicadores de la eficacia organizacional.

• La actividad entrega resultados productivos para la empresa.
• Se ejecuta de forma estratégica y táctica.
• Las tareas se ejecutan bien para alcanzar los objetivos previstos y asegurar la supervivencia, estabilidad y el crecimiento.


13. Evalúe el concepto de capital intelectual.

El capital intelectual de toda organización se encuentra en los distintos niveles de ésta, ya sea a Nivel Institucional (nivel más elevado de la organización) compuesto de los directores, propietarios o accionistas y altos directivos; Nivel Intermedio (también llamado nivel táctico) en él se encuentran los departamentos y divisiones de la empresa, conformado por los mandos medios o Nivel Operacional (Nivel o núcleo técnico), es el nivel organizacional más bajo; allí se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones.

SINTESIS DE EVALUACIÓN DE RH POR COMPETENCIAS

METODO DE INCIDENTES CRITICOS

La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio básico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de informaciones a prevenir los efectos negativos de situaciones probables.

El primer principio de esta técnica afirma que los incidentes críticos (anteriores mareas negras, anteriores incendios forestales, etc.) debe quedar en la memoria del sistema administrativo accesible a todos los responsables de decisión.

El inventario de casos precedentes debe ser clasificado y analizado (en sus efectos directos, indirectos, en los recursos que dieron resultado etc.).
Este análisis debería identificar los factores o cambios posibles en un sistema para prevenir la repetición de situaciones similares.

Ventajas

o Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.
o Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.
o Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.
o Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.

Desventajas

o Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
o Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
o Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo.

MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
Características:
• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

Ventajas

• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva bondad.
• Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas

• Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
• La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos.
• Es un proceso poco eficiente.

FRASES DESCRIPTIVAS

Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona.
Se rechaza por que, es muy simple y subjetivo, no entregará resultados claros sobre lo que queremos medir.

Ventajas

• El evaluador señala las frases que describen y caracterizan el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
• No exige obligatoriedad en la elección de frases
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados

Desventajas

• Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
• presenta resultados globales

MÉTODO DE LA AUTOEVALUACIÓN

Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.
Se acepta el método y se utilizará conjuntamente con el método Escala Gráfica con utilización de puntos.

Ventajas

• Se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos.
• Toman en cuenta indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.
• Es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeño del trabajador
• Concientiza más sobre los logros y deficiencias que se presentan
• Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.

Desventajas

• No existe una información sincera
• Es la propia persona la que se evalúa a sí misma

METODOS MIXTOS

Ventajas

• Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
• Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
• Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas

• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
• Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.


Método de elección forzada

Ventajas

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

1. De las cuatro definiciones de evaluación por competencias, explica cuál de ellas tiene una mejor descripción del concepto y permite comprender los elementos de una competencia en el desempeño de una función.

Concepto de evaluación por competencias:

Evaluación sumativa: se efectúa a la conclusión de una o varias unidades de estudio o de una actividad específica en el plan de estudios para determinar o juzgar el conocimiento y habilidades del estudiante o la inefectividad de la actividad con el fin de culminar el proceso de enseñanza aprendizaje de la unidad o unidades de estudio.

Considero que el concepto anterior es el que identifica mejor los elementos de una competencia en el desempeño de una función, ya que para ser competentes debemos desarrollar básicamente 3 elementos que son habilidad, conocimiento y actitud, para así poder lograr los objetivos establecidos y lograr ser competente en el desempeño laboral.

Test de competencia: una prueba diseñada para establecer si el estudiante ha alcanzado el estándar mínimo establecido de habilidades y conocimientos y por lo tanto es apto para promoción, graduación o certificación.

Evaluación formativa: aquella que permite determinar el grado en el cual el estudiante conoce o es capaz de realizar una tarea de aprendizaje, y que además identifica las partes de la tarea que no conoce o no fue capaz de realizar con el fin de encaminar futuros procesos de enseñanza aprendizaje.

Pruebas referidas a criterios: son test en los cuales los resultados son usados para determinar el progreso de un estudiante hacia el manejo de un área de contenido. El desempeño es comparado contra un nivel esperado, previamente definido, el cual se refiere a un área de contenido y no al desempeño de otros estudiantes.


2. Elabora una reflexión de la evaluación tradicional y la evaluación por competencias, en esta reflexión se debe abordar en cuál de ellas cobra importancia el desempeño laboral.

Considero que en la evaluación por competencias se obtiene un mejor resultado y se logran los objetivos que se pretenden alcanzar con esta evaluación, ya que la evaluación por competencias se basa en las áreas que conforman a la empresa, así como las habilidades que tiene cada persona para ser competente en el desarrollo de sus actividades, así mismo se puede observar un desempeño mas real y logra reconocer e identificar a las personas competentes.

Mientras que la evaluación tradicional se enfoca básicamente a los conocimientos que han adquirido las personas, además de que no tienen una participación los trabajadores más allá de lo que marca las evaluaciones.


3. En la evaluación de competencias una característica es la de no hacer comparaciones entre trabajadores, menciona tu punto de vista en relación a esta característica en la evaluación del desempeño.

Considero que en el área laboral no se deben realizar comparaciones entre trabajadores, puesto que se puede llegar a dar conflictos entre ellos mismos u ocasione que el personal no realice un desempeño laboral eficiente por las comparaciones que se hacen a favor o en contra del mismo.

4. ¿Cuál es la trascendencia de tener evidencias y compararlas con un estándar en el desempeño laboral?

Las evidencias nos sirven para determinar u obtener resultados en el desempeño laboral, lo que nos permite compararla con un estándar que maneje la empresa para saber si el desempeño de los trabajadores es eficiente y para conocer los trabajadores que son competentes y los que son menos competentes.

5. Analizar el caso práctico del mapa funcional del documento y expresa tus puntos de vista al identificar los elementos que integra la estructura de dicho mapa funcional: evidencias y cumplimientos de objetivos.

El mapa funcional contiene funciones, procedimientos y tareas que describen la forma de producir y comercializar papel, es importante establecer los objetivos que se pretenden alcanzar ya que de esta forma se plasman y se obtienen estándares que permiten conocer los resultados y de esta forma determinar si se está cumpliendo con lo requerido y al mismo tiempo conocer si el personal que realiza estas funciones es competente.

6. ¿Cuál es el papel y la relevancia de una norma de desempeño?

La norma de desempeño es importante en el aspecto laboral ya que nos permite conocer cuáles son los logros laborales de cada persona,

PREGUNTAS

1. Diferencia entre modelos clásicos y

modelos por competencias en la gestión de recursos humanos.

Diferencias entre modelos clásicos y modelos por competencias para la gestión de RH.

Modelos clásicos (Taylor y Fayol) Modelos por competencias

• 
  
  Taylor

Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados

El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Retener a los mejores empleados

Que no existen incentivos. Motivar a los empleados

Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización

Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas. Aumento de la productividad

Fayol Mejorar la calidad de vida en el trabajo

La escuela anatómica esta fragmentada no considera el comportamiento humano dentro de la empresa en forma conjunta no obstante que Fayol veía la organización como un problema que abarca los recursos materiales como humanos.

Cumplimiento de la normativa y legislación

No le dieron toda la importancia al contenido psicológico y social de la organización, consideraban la empresa en términos rígidos es decir se limitaron ala organización formal descuidando la organización informal.

Se les critica por haber utilizado en la ampliación de los principios un método estrictamente científico, en otras palabras es decir les falto comprobación científica.

2. Diferencia entre administración y gestión.

Sobre gestión y administración, su semántica es diferente en el plano teórico pero en la práctica suele ser lo mismo.

Administración suele referirse a algo mas técnico/practico y gestión a algo mas global, y que requiere menos conocimientos técnicos y menos interacción. Generalmente un técnico Administra y operador Gestiona.

3. Como representar las competencias con el desempeño de una persona con un modelo de flujo causal

4. Elementos a considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias.

Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

Sensibilización

1. Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:

2. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.

3. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.

4. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.

Estudio de los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.

Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.

Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

1. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

2. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

5. Cual es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos.

• Lograr la identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.
• Tener precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
• Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.

La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.

6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo

LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS

DELEGAR • Deja participar a los empleados

• Abre canales de retroalimentación
• Comunicación efectiva
• Trabajo en equipo
• Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado

SUPERVISAR • Negociación y manejo de conflictos

• Motivar equipos
• Conocimiento del entorno
• Administración del tiempo
• Efectividad

DIRIGIR • Demostrar Confianza

• Flexibilidad
• Tomar decisiones
• Interés por mantenerse actualizado
• Innovar

La línea de investigación en liderazgo retoma el término de competencias para integrar el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación.

Desde esta perspectiva, se presenta el perfil del líder efectivo y las definiciones operacionales de cada competencia para la línea, así:

1. Negociación y manejo de conflictos

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

2. Visión prospectiva

Definición Operacional para la línea

Competencia que el líder posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

3. Conocimiento del entorno

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.

4. Pensamiento ético

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.

5. Creatividad

Definición operacional para la línea

Es la competencia que el líder posee referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la información para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.

6. Innovación

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnología de punta.

7. Espíritu emprendedor

Definición operacional para la línea

Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.

8. Comunicación efectiva

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.

9. Relaciones interpersonales

Definición operacional para la línea

Es la competencia que le permite al líder reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; así como la comprensión en las relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armónico, de colaboración y respeto, necesarios para el éxito empresarial.

10. Manejo de la incertidumbre y la complejidad

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que tiene el líder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.

11. Confianza

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referida al conocimiento de sí mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, convicción y seguridad que le transmite a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.

12. Flexibilidad

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referida a la predisposición, versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tácticas fallidas, sin perder el rumbo de lo originalmente establecido.

13. Autodesarrollo

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder relacionada con el crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de búsqueda de la excelencia.

14. Trabajo en equipo

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.

15. Pensamiento estratégico

Definición operacional para la línea

Es la competencia que le permite al líder determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.

16. Administración del tiempo

Definición operacional para la línea

Es la competencia que tiene un líder para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimizen el desarrollo de las tareas.

17. Efectividad

Definición operacional para la línea

Es la competencia que tiene un líder para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.

18. Pensamiento sistémico

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.

19. Tomar decisiones

Definición Operacional para la línea

Es la competencia del líder que comprende la capacidad de juicio, el diagnóstico de una situación especifica, la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias y el discernimiento de la solución efectiva a un problema.

20. Motivar equipos

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para que su grupo de colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos. El líder con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo.

21. Interés por mantenerse actualizado

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.

7. Que son las competencias genéricas

Se refieren a competencias transversales, transferible a multitud de funciones y tareas.

Las competencias genéricas decriben fundamentalmente, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, indispensables en la formación de los sujetos que se despliegan y movilizan desde los distintos saberes; su dominio apunta a una autonomía creciente de los estudiantes tanto en el ámbito del aprendizaje como de su actuación individual y social.

Principales características de las competencias genéricas Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias. Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como a las actividades complementarias y los procesos escolares de apoyo a los estudiantes. Clave: aplicables en contextos personales, sociales, académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida. Competencias genéricas

8. Como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias

Remuneración

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores

9. Que es un plan de carrera en el enfoque por competencias.

Planes de Carrera

Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos "

FUENTE: http://www.gestionhumana.com/bancoconocimiento/c/competenciasrosario/competenciasrosario.asp?IdArticulo=968

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS

EL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIA

SE DESARROLARAN LOS SIGUIENTES PUNTOS: DEFINICIÓN, TIOS, PROCEDIMIENTOS Y ELABORACION DE MODELOS DE COMPETENCIA.
ACTUALMENTE LAS EMPRESAS DEBEN CONTAR CON EQUIPO HUMANO MAYOR ESPECIALIZADO Y CON LA CARACTERISTICAS CORRECTAS PARA CUNPLIR CON SUS FUNCIONES. PARA ESTO LOS MODELOS DE COMPETENCIAS AYUDAN A IDENTIFICARLAS, DESARROLARLAS Y TRANSFORMARLAS.
PARA OBTENER RESULTADOS FAVORABLES HACIA LA EMPRESA NO ES CONVENIENTE ESTUDIAR EL PUESTO SI NO A LA PERSONA Q LO OCUPARA PUES ES ESTA QUIEN SE DESEMPEÑARA BIEN O MAL DE ACUERDO A SUS HABILIDADES.
LA FIANALIDAD DEL MODELOS DE GESTION POR COMPETENCIAS RESALTA EL ANALISIS Y LA BUSQUEDA DE LAS CARACTERISTICAS YA MENCIONADAS.

ANTECEDENTES

ANTERIORMENTE ESTE TIPO DE MODELOS NO ERAN ESTUDIADOS. ESTO SE FUE DESARROLLANDO HASTA LAS DECADAS DE LOS 60´S Y 70´S.
UNO DE LOS PRIMEROS INVESTIGADORES FUE DAVID MCCLELLAND QUIEN IDENTIFICO FACTORES CLAVE PARA DESARROLAR PRINCIPIOS.
UTILIZACIÓN DE MUESTRAS REPRESENTATIVAS. COMPARACION DE PERSONAS TRIUNFADORAS CON OTRAS QUE NO.

IDENTIFICAR LAS IDEAS Y CONDUCTAS OPERATIVAS CAUSALMENTE RELACIONADAS CON ESTOS RESULTADOS FAVORABLES. MEDICIÓN DE SITUACIONES; ES DECIR RESULTADOS DE EVALUACIONES.
ESTUDIOS ENFOCADOS EN CUALIDADES, CONDUCTAS Y CARADCTERISTICAS, EN LUGAR DE ENFOQU EN LOS ELEMENTOS DE TRABAJO.
DEFINICIÒN DE COMPETENCIA.

COMPETENCIAS: CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, DESTREZAS Y ACTITUDES.

COMPETENCIA: CARACTERISTICAS PROFUNDAS DE UNA PERSONA.
LAS COMPETENCIAS SON RASGOS DE CARÁCTER MEDIBLES Y COMPARABLES.
LAS COMPETENCIAS SE PUEDEN RELACIONAR CON EL DESEMPAÑO SEPRESENTANDO LAS CAUSAS Y LOS MOTIVOS DE UNA PERSONA RESPECTO A SU CONDUCTA.

TIPOS DE COMPETENCIAS

EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE CADA PERSONA DEPENDE DE LAS SITUACIONES EN LAS QUE SE ENCUENTRE Y ASI MISMO DEPENDERA SU CONDUCTA ANTE ELLAS.

SE REFIEREN A LOS CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADES NECESARIAS PARA CUMPLIR CON EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES, SIN EMBARGO LA MEDICION DEL DESEMPEÑO ES SOLO EN UN MEDIANO TAMAÑO, ESTE TIPO DE COMPETENCIAS AYUDA A HACER UNA MAYOR COMPARACIÓN ENTRE LAS PERSONAS CON UN MEJOR DESEMPEÑO Y LAS QUE SOLO TIENEN UN DESEMPEÑO DE TAMAÑO MEDIANO COMO EL EMNCIONADO ANTERIORMENTE.
LAS COMPETNCIAS ANTERIORES PERMITEN LA CREACIÓN DE NORMAS PARA UNA MEJOR SELECCIÓN DEL PERSONAL.
CUANDO UNA CARACTERISTICA DEL TRABJADOR SE CONVIERTA N UN ASPECTO MEDIBLE Y COMPARABLE SE PODRA DECIR QUE SE TRATA DE UNA OMPETENCIA.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN MODELO DE COMPETENCIAS

PROCEDIMIENTO: ANÁLISIS DEL CONTEXTO, CONJUTAMENTE CON UNA VISIÓN, PROPÓSITOS Y PROCESOS; POSTERIORMENTE SE ENTREGAN LAS HERAMIENTAS NECESARIAS PARA HACER LA COMPETENCIA Y EL APRENDIZAJE DE FORMA GRUPAL.
REALIZACION DE UNA VISION RELACIONADA ENTRELA DE LA EMPRESA Y LA DEL MODELO.
DETALLAR CUALES SERAN LAS TAREAS QUE SE LLEVARAN ACABO PARA ASI ASIGNARLAS Y APLICARLAS AL MODELO
LOS SISTEMAS SON TODOS AQUELLOS ELEMENTOS PARA QUE EL TRABAJADOR SE DESEMPEÑE ADECUADAMENTE.
CUANDO EL TRABAJADOR ADQUIERE NUEVOS CONOCIMIENTOS NO SOLO EL SE BENEFICIA SI NO TAMBIEN LA EMPRESA
CUANDO YA SE TIENEN LAS COMPETENCIAS IDENTIFICADAS SE DEBE VER SI EXISTE RELACION Y CONECCION ENTRE LAS GRUPALES Y ALS INDIVIDUALES PARA LOGRAR EL OBJETIVO PRINCIPAL DE LA EMPRESA EN GENERAL.
CUANDO EL TRABAJADOR ADQUIERE NUEVOS CONOCIMIENTOS NO SOLO EL SE BENEFICIA SI NO TAMBIEN LA EMPRESA
DEPENDIENDO EL AMBIENTE EN EL QUE SE DESARROLLE Y LAS CONDICIONES QUE SE TENGAN SE PODRA ELABORAR EL MODELO.
TODOS LOS ELEMENTOS ANTERIORES SON VITALES PARA LA ELABORACION DE LOS MODELOS DE COMPETENCIAS.

PANEL DE EXPERTOS

EL PANEL DE EXPERTOS ES COMO UN CONJUNTO DE LAS OPINIONES DE LOS ESPECIALISTAS EN ESTE TEMA PARA OBTENER LAS SITUACIONES ALOAS QUE SE ENFRENTA LA EMPRESA.
EL ANALISIS FODA ES FUNDAMENTAL EN ESTE PROCESO.
DESPUESA DE LAS METAS SE PODRA CREAR UNA MISION QUE ESTE AVALADA POR EL ANALISI DE LOS ESPECIALISTAS.
OBTENIDO UN CONJUNTO DE COMPETENCIAS SE ELIGEN LAS ADECUADAS Y LAS Q SE REQUIEREN DEPENDIENDO EL ANALISIS QUE YA SE MENCIONO.
SE ELIGEN ALOS TRABAJADORES MAS APTOS QUE CUMPLAN CON LAS HABILIDADES NECESARIASY ADECUADAS A EL PUESTO.

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS (BEI)

TODA ORGANIZACIÓN NECESITA ACTUALIZARSE Y NO SOLO EN EL AMBITO TECNOLOGICO SINO EN EL ASPECTO HUMANO Y ESTO SE HACE MEDIANTE EL ESTUDIO DE LA VIDA REAL Y DEL AMBIENTE EXTERIOR.
LOS DATOS OBTENIDOS DE LAS ENTREVISTAS HECHAS A PERSONAS AJENAS A LA ORGANIZACIÓN ARROJAN ELEMENTOS SUFICIENTES PARA LA IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS.

VENTAJAS: IDENTIFICACIÓN EMPÍRICA DE COMPETENCIAS SUPERIORES O DIFERENTES, PRECISIÓN ACERCA DE LO QUE SON LAS COMPETENCIAS SUPERIORES Y INEXISTENCIA DE SESGOS RACIALES.

ANALISIS DE DATOS.

ANALIZAR, COMPRENDER Y DESCRIBIR DATOS OBTENIDOS.

VALIDACIÒN

LAS COMPETENCIAS DESCARTADAS PUEDEN SER ANALIZADAS Y COMPROBADAS MEDIANTE UNA NUEVA SESION DE ENTREVISTAS.
UNA VEZ TENIENDO CORRECTAMENTE IDENTIFICADAS LAS COMPETENCIAS SE CREAN LA POLITICAS PARA PROCEDER A REALIZAR LAS COMPETENCIAS CONO TAL.
COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIAS

GRAFICACION DE LOS CONJUNTOS DE COMPETENCIAS Y SUS NOMBRES.

CONJUNTO DE COMPETENCIAS DE ACUERDO A LAS CONDICIONES DEL MODELO.
LA DENOMINACION DE LAS COMPETENCIAS DEBE SER DE UAN MANERA MUY CLARA PARA SER COMPRENDIDAS EN SU TOTALIDAD POR EL TRABAJADOR.
ESTOS INDICADORES CON LOS QUE DETERMINAN LA MEDICION DELAS COMPETENCIAS Y SU DEMOSTRACION.
LOS INDICADORES CONDUCTUALES ADEMAS DE DEFINIR LA MEDICION Y LA DEMOSTRACION TAMBIEN AYUDAD A CREAR GRUPOS DE TRABAJO Y A QUE LAS COMPETENCIAS SEAN MAS FACILIES DE EVALUAR.

ADMINISTRACIÒN DE RH POR COMPETENCIAS

MÈTODOS

La identificación, definición o construcción de las competencias constituye el punto de partida que presenta un conjunto de requisitos entre los cuales destacamos dos:

1. La exigencia de que la competencia sea identificada a partir del trabajo y no de la formación

2. La exigencia de que la identificación sea un proceso participativo

TIPOS MÈTODOS

· El Análisis ocupacional
· El Análisis Funcional
· El Análisis Constructivista

MÈTODO DACUM

Es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas.

Proceso de elaboracion del DACUM

MÈTODO AMOD

Recibe su denominación por la expresión A “MODel”. Este es efectivamente un modelo que utiliza como base al DACUM

Se trata de organizar las tareas que componen cada función empezando por las más simples y avanzando hacia las más complejas. Ello debe hacerse para cada una de las funciones.

Al finalizar esta organización se tendrán todas las funciones con sus respectivas tareas ordenadas por el criterio de complejidad.

Deberá llevarse a cabo un proceso de revisión y validación que garantice su representatividad. Una vez terminado esto, estará lista para llevar a cabo el proceso de formación, como también para ser usada con fines de evaluación y autoevaluación.

MÈTODO SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development)

Metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo

Esencialmente para aplicar el SCID se debe iniciar elaborando la matriz DACUM y de ahí en adelante se sigue con los pasos que se referirán a continuación

MÉTODO ETED (Empleo tipo estudiado en su dinámica)

El análisis constructivista, basado en la actividad trabajo, tiene su origen y desarrollo en Francia. Su institución impulsora es el CEREQ (centro de estudios e investigaciones sobre las calificaciones) cuya sede fue trasladada en 1998 desde París a Marsella.

Mientras el análisis funcional identifica la competencia como atributos de funciones dirigidas a un resultado, el ETED, describe las competencias como capacidades movilizadas en el proceso de producción, guiadas por el ejercicio de un rol profesional y de otro de interface entre trabajadores.
El concepto de empleo en este método se refiere a un conjunto de situaciones independientes interrelacionas, suficientes para constituir un núcleo de competencias.

CARACTERÍSTICAS

· Capacidad de enfrentar imprevistos
· Dimensión Relacional
· Capacidad de cooperar
· Creatividad

PRINCIPIOS

· Variabilidad: Mostrar el trabajo en su variabilidad
· Tecnicidad: Otorgar un justo lugar al accionamiento de la maquina, la aplicación de reglamentos e intervención sobre el material

El análisis funcional es un conjunto de responsabilidades y funciones que pueden ser de un solo puesto o de varios. Una de las ventajas es que el puesto no se analiza por funciones y no por tareas. Describe una denominación laboral de un sector específico.

Su desagregación contiene tres etapas:

· Propósito principal
· Unidades de competencia
· Realizaciones profesionales

VENTAJAS

· Identifica a las competencias en base a Unidades de competencia y a Realizaciones profesionales

DESVENTAJAS

Es un método muy minucioso y complejo por su manera de determinación especifica

AGUINALDO, PRIMA VACACIONAL, FINIQUITO Y LIQUIDCIÓN

AGUINALDO

Aguinaldo es un pago especial que se entrega a los trabajadores asalariados, constituyendo un salario más a las doce mensualidades. Este pago puede ser monetario o en especies, de forma única, y por simple pacto entre el beneficiario y el beneficiado. Art. 87. Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidacion del aguinaldo, tendran derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere este.

PRIMA VACACIONAL

LFT (Ley Federal Del Trabajo)

Articulo 76. Los trabajadores que tengan mas de un año de servicios disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningun caso podra ser inferior a seis dias laborables, y que aumentara en dos dias laborables, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Despues del cuarto año, el periodo de vacaciones aumentara en dos dias por cada cinco de servicios.

Articulo 77. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendran derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporcion al numero de dias de trabajos en el año.

Articulo 78. Los trabajadores deberan disfrutar en forma continua seis dias de vacaciones, por lo menos.

Articulo 79. Las vacaciones no podran compensarse con una remuneracion.

LIQUIDACIÓN

Cuando el patrón no comprueba la causa o causas de rescisión se considerará que el despido fue injustificado y deberá reinstalar al trabajador con la excepción establecida en el artículo 49 de la L.F.T., que exime al patrón de la obligación de reinstalar al trabajador mediante el pago de las indemnizaciones que establece el artículo 50 de la misma Ley. ( Liquidación más Finiquito ).


FINIQUITO

Son las CANTIDADES mínimas que recibirá el trabajador por la rescisión laboral o por la terminación de la relación laboral.

Este concepto se generará por los derechos devengados día con día y por los siguientes motivos:

1. Terminación de la obra o contrato por tiempo determinado
2. Renuncia voluntaria por parte del trabajador
3. Por despido justificado o injustificado
4. Por muerte del trabajador
5. Por incapacidad permanente parcial o total
6. Abandono de trabajo
7. etc.

INTEGRACIÓN DEL PAGO DEL FINIQUITO

Este concepto se integra por derechos proporcionales que devenga el trabajador cada día laborado como son:

Aguinaldo
Vacaciones
Prima vacacional
Prestaciones u obligaciones contractuales.


FUENTE:
http://www.mitecnologico.com/Main/VacacionesPrimaVacacional