- Taylor
El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Retener a los mejores empleados
Que no existen incentivos. Motivar a los empleados
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización
Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas. Aumento de la productividad
La escuela anatómica esta fragmentada no considera el comportamiento humano dentro de la empresa en forma conjunta no obstante que Fayol veía la organización como un problema que abarca los recursos materiales como humanos.
No le dieron toda la importancia al contenido psicológico y social de la organización, consideraban la empresa en términos rígidos es decir se limitaron ala organización formal descuidando la organización informal.
Se les critica por haber utilizado en la ampliación de los principios un método estrictamente científico, en otras palabras es decir les falto comprobación científica.
2. Diferencia entre administración y gestión.
Sobre gestión y administración, su semántica es diferente en el plano teórico pero en la práctica suele ser lo mismo.
Administración suele referirse a algo mas técnico/practico y gestión a algo mas global, y que requiere menos conocimientos técnicos y menos interacción. Generalmente un técnico Administra y operador Gestiona.
3. Como representar las competencias con el desempeño de una persona con un modelo de flujo causal
4. Elementos a considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias.
Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias.
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
Sensibilización
1. Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:
2. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.
3. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.
4. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.
Estudio de los puestos de trabajo.
Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.
Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
1. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
2. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
5. Cual es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos.
• Lograr la identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.
• Tener precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
• Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.
6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo
LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS
DELEGAR • Deja participar a los empleados
• Abre canales de retroalimentación
• Comunicación efectiva
• Trabajo en equipo
• Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado
SUPERVISAR • Negociación y manejo de conflictos
• Motivar equipos
• Conocimiento del entorno
• Administración del tiempo
• Efectividad
DIRIGIR • Demostrar Confianza
• Flexibilidad
• Tomar decisiones
• Interés por mantenerse actualizado
• Innovar
La línea de investigación en liderazgo retoma el término de competencias para integrar el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación.
Desde esta perspectiva, se presenta el perfil del líder efectivo y las definiciones operacionales de cada competencia para la línea, así:
1. Negociación y manejo de conflictos
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
2. Visión prospectiva
Definición Operacional para la línea
Competencia que el líder posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.
3. Conocimiento del entorno
Definición operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.
4. Pensamiento ético
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.
5. Creatividad
Definición operacional para la línea
Es la competencia que el líder posee referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la información para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.
6. Innovación
Definición operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnología de punta.
7. Espíritu emprendedor
Definición operacional para la línea
Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
8. Comunicación efectiva
Definición operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.
9. Relaciones interpersonales
Definición operacional para la línea
Es la competencia que le permite al líder reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; así como la comprensión en las relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armónico, de colaboración y respeto, necesarios para el éxito empresarial.
10. Manejo de la incertidumbre y la complejidad
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que tiene el líder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
11. Confianza
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder referida al conocimiento de sí mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, convicción y seguridad que le transmite a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.
12. Flexibilidad
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder referida a la predisposición, versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tácticas fallidas, sin perder el rumbo de lo originalmente establecido.
13. Autodesarrollo
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder relacionada con el crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de búsqueda de la excelencia.
14. Trabajo en equipo
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.
15. Pensamiento estratégico
Definición operacional para la línea
Es la competencia que le permite al líder determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.
16. Administración del tiempo
Definición operacional para la línea
Es la competencia que tiene un líder para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimizen el desarrollo de las tareas.
17. Efectividad
Definición operacional para la línea
Es la competencia que tiene un líder para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.
18. Pensamiento sistémico
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.
19. Tomar decisiones
Definición Operacional para la línea
Es la competencia del líder que comprende la capacidad de juicio, el diagnóstico de una situación especifica, la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias y el discernimiento de la solución efectiva a un problema.
20. Motivar equipos
Definición operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder para que su grupo de colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos. El líder con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo.
21. Interés por mantenerse actualizado
Definición Operacional para la línea
Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.
7. Que son las competencias genéricas
Se refieren a competencias transversales, transferible a multitud de funciones y tareas.
Las competencias genéricas decriben fundamentalmente, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, indispensables en la formación de los sujetos que se despliegan y movilizan desde los distintos saberes; su dominio apunta a una autonomía creciente de los estudiantes tanto en el ámbito del aprendizaje como de su actuación individual y social.
Principales características de las competencias genéricas Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias. Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como a las actividades complementarias y los procesos escolares de apoyo a los estudiantes. Clave: aplicables en contextos personales, sociales, académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida. Competencias genéricas
8. Como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias
Remuneración
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores
9. Que es un plan de carrera en el enfoque por competencias.
Planes de Carrera
Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos "
FUENTE: http://www.gestionhumana.com/bancoconocimiento/c/competenciasrosario/competenciasrosario.asp?IdArticulo=968
